Las mujeres se adentran en negocio de las funerarias

Las estudiantes de ciencias mortuarias Maeve Curran (izq) y Anita Bennett practican usando a su colega estudiante Anna Deloriea en la Universidad Estatal de Nueva York en Canton el 22 de octubre del 2018. (AP Photo/Ted Shaffrey)

Por TED SHAFFREY, Associated Press

NUEVA YORK, Nueva York — Un programa de entrenamiento para las ciencias fúnebres es un claro ejemplo de la nueva tendencia en el negocio de las funerarias.

Sesenta de los 75 estudiantes en el programa en la Universidad Estatal de Nueva York en Canton (SUNY Canton) son mujeres, y no es una excepción.

En el 2017, casi el 65% de los graduados de programas de entrenamiento para directores de funerarias en Estados Unidos fueron mujeres, según la Asociación de Servicios Fúnebres. Esa es la cifra más alta jamás registrada por la entidad. Las mujeres están acudiendo a una profesión que hace pocas décadas era un feudo casi exclusivamente de hombres.

Sin embargo, muchas de las mujeres en el programa de SUNY Canton denuncian que sigue habiendo muchos obstáculos en su camino.

Si bien una mayoría de los que están entrando a la profesión son mujeres, el 74% de los empleados y directores de funerarias son hombres, según datos del censo del 2016.

Perduran los estereotipos, como de que las mujeres no tienen la fuerza para cargar un ataúd, o que las sustancias químicas usadas para embalsamar le harán daño a una mujer embarazada.

“Es insólito que las mujeres en este sector sigan enfrentando estos obstáculos”, opinó Anna Deloriea, una estudiante de ciencias fúnebres de 20 años. “Cuando una va a hacer su residencia, que es como una pasantía de un año tras la cual te dan la licencia, muchos directores de funerarias dicen que prefieren a un hombre porque creen que las mujeres no pueden levantar peso”.

Darien Frederick, de 21 años, graduada de SUNY Canton y hoy directora de la Cleveland Funeral Home en Watertown, Nueva York, dijo que incluso algunos clientes tienen reservas a contratar a una mujer.

“Una familia vino y dijo que no quería que ninguna mujer vaya a organizar su funeral”, dijo Frederick. “Y hay que respetar esos deseos, entiendo que así es la generación antigua. No me afecta, pero ese estigma está desapareciendo”.

Hasta la era victoriana en Estados Unidos, el cuidado de los difuntos era una tarea principalmente de las mujeres. La muerte usualmente ocurría en el hogar y no tanto en un hospital o en una institución asistencial, y preparar el cadáver para su sepultura era una tarea familiar.

Ello comenzó a cambiar durante la Guerra Civil, cuando por primera vez se pudo embalsamar a los cuerpos y traer a los soldados a su pueblo de origen para su entierro. Y para embalsamar se necesitaba una educación, de la cual las mujeres estaban excluidas sistemáticamente. Los hombres gradualmente dominaron la industria fúnebre, y se esparció la idea de que las mujeres son demasiado débiles para lidiar con cosas relacionadas con la muerte.

Las duras lecciones que aprenden los pequeños comerciantes

April Oury posa para una foto en el centro de terapia física que tiene en Chicago el 12 de mayo del 2018. Oury dijo que su negocio despegó cuando dejó de preocuparse por las cosas pequeñas y los detalles, y se enfocó en lo importante. (AP Photo/Charles Rex Arbogast)

Por JOYCE M. ROSENBERG

NUEVA YORK (AP) — April Oury abrió su propia oficina de terapia física hace 14 años, decidida a estar pendiente de los mínimos detalles, igual que hacía con sus pacientes, incluso de la selección de los colores de las paredes y del proveedor de internet.

No lo volvería a hacer. “No tienes tiempo para estar encima de todo”, dice Oury, propietaria de ocho centros de terapia física llamados Body Gears en Chicago, San Diego y Clayton, Missouri.

Probablemente todos los pequeños comerciantes harían algunas cosas de otra manera de volver a empezar. Aprenden muchas cosas sobre la marcha y tienen largas listas de lo que cambiarían.

Oury dejó de ser tan perfeccionista cuando se dio cuenta de que eso le impedía hacer las cosas. Su fijación con todos los detalles de una folleto, por ejemplo, le “impidió distribuir folletos” en un encuentro importante, según dijo.

¿Qué otras cosas cambiarían los pequeños comerciantes de tener la oportunidad?

EL NOMBRE

Andy Curry pensó que había dado con un nombre único, WallaZoom, para una aplicación que creó hace un año para ayudar a la gente a encontrar tiendas. Cuando fue a registrar el nombre hace cuatro meses, se dio cuenta de que ya lo tenía alguien. No se había fijado.

“Jamás pensé que ese nombre estaría registrado”, dice Curry, quien vive en Colorado Springs, Colorado.

El problema de Levi King fue que eligió un nombre que nadie podía deletrear ni pronunciar. Hace seis años, él y su socio Caton Hanson fundaron Creditera, firma que ayuda a los comerciantes a conseguir préstamos y otras formas de crédito. La gente hablaba de “Credit Tiara” y a menudo escribía mal el nombre.

“El nombre es algo muy importante y no nos tomamos el trabajo de ver si funcionaba”, dijo King. Al final, cambiaron el nombre por Nav.

Hope & Harmony Farms, una marca de maní, arrancó como Royal Oak Peanuts en el 2002. Las ventas no eran lo que Stephanie Pope y sus socios avizoraban. Cuando hicieron un estudio informal, “un buen amigo dijo que el nombre sonaba como el de un cementerio”, cuenta Pope.

En el 2012 rebautizaron la firma y desde que se llama Hope & Harmony Farms las ventas subieron un 50%.

NO SIEMPRE HAY QUE COBRAR POCO

Jill Caren puso una firma de diseño de portales de la web y cobraba una tarifa fija de 1.500 dólares, sin importar cuánto trabajo implicase cada contrato. Trabajaba muchas horas y no ganaba lo suficiente.

“Aprendí a los golpes que cobrar poco no es la mejor forma de conseguir buenos contratos”, dice Caren, propietaria de 2 Dogs Media, una firma de Marlboro, Nueva Jersey. Sus precios bajos atraían clientes que eran complicados e irrespetuosos. Cuando empezó a ajustar los precios según la cantidad de trabajo que se requería, pudo dedicarle más tiempo a su familia y sus clientes quedaron más satisfechos.

Yungi Chu pensó que vendería más audífonos si ofrecía modelos baratos y cobraba menos que la competencia. Seis meses después de lanzar HeadSetPlus.com en el 2003, se dio cuenta de que el margen de ganancia era mínimo, 2 dólares por pieza, a veces apenas 100 dólares a la semana. Decidió subir los precios y ofrecer mejores productos, y las ventas mejoraron.

“Me di cuenta de que a la gente no le importa pagar más por mejores productos y un mejor servicio”, dio Chu, quien vive en Redwood City, California.

CORRER ALGUNOS RIESGOS

Vladimir Gendelman tenía miedo de quedarse sin dinero cuando abrió su imprenta en el 2003. Tenía crédito por 50,000 dólares, pero su firma Company Folders creció a paso lento en los primeros cinco años. Generó menos de 20,000 anuales los primeros dos años. El negocio fue creciendo paulatinamente hasta facturar 525,000 dólares en el 2008.

“Si pudiese empezar de nuevo, invertiría más rápido y me crearía una clientela mejor para generar ingresos más rápido”, dijo Gendelman, de Pontiac, Michigan. “Me refiero a todos los aspectos, desde lanzar un portal más rápido hasta la contratación de mi primer empleado, para lo que esperé cinco años. Debí haber contratado de entrada”.

Nick Glasset pasó la mitad del 2017 en lo que describe como “la parálisis del análisis”. Glassett, quien tiene un portal llamado Origin Leadership que imparte clases de técnicas gerenciales, dice que perdió mucho tiempo sopesando cosas menores y dudando de todo.

“Me asustó empezar algo nuevo, pero ya superé esos temores”, asegura Glasset, quien vive en Nueva Orleáns.

Cuando finalmente decidió lanzar el portal, logró 150 visitas diarias en dos meses.

¿CUÁL ES SU CLIENTELA?

BeenVerified.com, que ayuda a la gente a revisar los antecedentes de una persona, no hizo investigación de mercado alguna ni le apuntó a un tipo de cliente específico. Sus promociones destacaban las bondades del portal, no los beneficios para el usuario. En los primeros dos años casi no generó ingresos, según uno de sus fundadores, Ross Cohen.

“Terminas ofreciendo un mensaje muy amplio y nos dimos cuenta de que en realidad no le hablábamos a nadie”, dice Cohen, cuya firma está basada en Nueva York. Cuando BeenVerified.com empezó a explicarle a la gente cómo podía ayudarla, una empresa que generó inicialmente unos pocos cientos de miles de dólares facturó 15 millones en dos años.

Cuando Logan Soya empezó a promocionar Aquicore, un software que monitorea el consumo de energía de un edificio, él y su personal de ventas hablaban con administradores de propiedades e ingenieros, quienes decían que no tenían dinero en ese momento para ese proyecto, según cuenta Soya.

Pasó más de un año hasta que la firma, con sede en Washington, se dio cuenta de que en realidad debían hablar con los dueños de los edificios, que manejan los presupuestos.

“Cuando nos dimos cuenta de cuál era el problema, todo se simplificó”, comentó.

España: Banco Santander compra Banco Popular por un euro

MADRID (AP) — Banco Santander anunció el miércoles la compra de la entidad española Banco Popular, que perdió más de la mitad de su valor en bolsa la semana pasada, por la suma simbólica de un euro.

Santander dijo que adquirirá el total del paquete accionario de Banco Popular, que tenía 305.152 accionistas a finales de marzo. Anunció una ampliación de capital de 7.000 millones de euros (7.900 millones de dólares) para reforzar el balance de la nueva incorporación al grupo.

La Comisión Europea sancionó la adquisición después que la principal autoridad reguladora bancaria, el Banco Central Europeo, dijo esta semana que creía que el Popular, con sede en Madrid, estaba “quebrando o en probable quiebra”.

Los activos improductivos de Popular quedaron valorados en 7.900 millones de euros, de los cuales 7.200 millones son activos inmobiliarios.

Las acciones de Popular cayeron 38% la semana pasada y otro 20% esta semana, a 0,32 euros por acción, hasta que los reguladores las retiraron de la lista de cotizaciones antes de la apertura del mercado el miércoles.

La venta es “de interés público ya que protege a todos los depositantes de Banco Popular y asegura la estabilidad financiera”, dijo la agencia europea que regenta los bancos en peligro de quiebra en la eurozona, de la cual España es miembro.

El gobierno español había descartado rescatar al banco con dinero de los contribuyentes. El miércoles, el ministro de Economía, Luis de Guindos, dijo que la venta era un buen desenlace en vista del déficit del prestador en las últimas semanas. Añadió que la adquisición protege a los depositantes y asegura la continuidad de las actividades del banco.

Con esta adquisición, Santander se convierte en el mayor banco español en materia de préstamos y depósitos, con 17 millones de clientes.

La inversión abarca los activos de Popular en Portugal, elevando el número de clientes del Santander en el país vecino a 4 millones.

Santander dijo que la adquisición no afectará su salud financiera y espera que la operación genere un retorno del 13-14% en 2020.

Terapias para socios comerciales que no se llevan bien

NUEVA YORK (AP) — Los socios en una empresa pueden no llevarse bien o disentir en torno al rumbo que debe tomar la firma. Si no logran zanjar sus diferencias, algunos van a un terapeuta o a un coach. Y están los que acuden a un equivalente a un consejero matrimonial.

Stephanie Shyu, cofundadora de AdmitSee, posa para una foto en San Francisco el 19 de mayo del 2017. Tres años después de crear la empresa, Shyu y una amiga disolvieron la sociedad porque no se ponían de acuerdo sobre el manejo de la firma. Shyu dice que una coach las ayudó a tomar esa decisión. (AP Photo/Jeff Chiu)

“Cuando la gente pasa ocho horas o más junta, probablemente 10 o 12, si no más, es natural que surjan diferencias”, dice Jonathan Alpert, psicoterapeuta y coach de ejecutivos en Nueva York.

Muchas firmas contratan consultores para ayudar a los ejecutivos a manejar a sus empleados o a agilizar el funcionamiento de la empresa. Pero la asesoría en torno a las relaciones entre los dueños es un tema diferente, en el que los propietarios deben aprender a comunicarse y trabajar juntos, y comprender los asuntos que entorpecen la relación.

Algunos propietarios de firma acuden a Alpert cuando hay una crisis y le dicen “no nos llevamos bien” o “el negocio no funciona y no sabemos por qué”. Otros, según Alpert, expresan quejas típicas de una pareja: “Siento que no estoy siendo escuchado. Que no me respeta. Ya no confío en él”.

“Es como si fuese un matrimonio infeliz”, dice el coach de ejecutivos Roy Cohen.

Alpert asegura que en los últimos años ha aumentado la cantidad de gente que busca su ayuda. Pero cuesta saber específicamente cuánta gente acude a estos especialistas. Cohen, por su parte, dice que la gente no tiene problema en admitir que acude a terapia de parejas, pero es más reacia a comentar que necesita terapia laboral.

“Alguna gente lo ve como un signo de debilidad”, explica Cohen, quien está basado también en Nueva York. Pero acota que su terapia fue vital para la gente que lo consultó.

Vistazo a las formas en que puede ayudar la terapia para dueños de empresas que no se llevan bien:

ESTILOS CONTRASTANTES

Jessica Bridge y Dan Cypress empezaron a ver a un terapeuta hace seis años porque querían asegurarse de que sus estilos diferentes no generaban problemas en la agencia de bienes raíces que fundaron hace diez años.

“Dan y yo somos muy diferentes. Uno puede ser impulsivo e idealista, el otro calculador y cauteloso”, dice Bridge, copropietaria de la agencia Element Real Estate. “A veces cuesta encontrar el punto medio”.

Cypress había trabajado en el mundo de las finanzas y Bridge había sido propietario de un bar y estaba más acostumbrado a servir al consumidor.

“Tenemos ideas y aptitudes muy diferentes y nos pareció sensato ir a un terapeuta para parejas”, dice Cypress.

Pensaron que la terapia mejoraría lo que ya era una buena relación.

“Fue bueno escuchar (al terapeuta decir) que somos personas diferentes. Que no tenemos que actuar de la misma manera”, dice Cypress.

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN Y ESTRATEGIA

Stephanie Shyu dice que ella y su socia se entendían bien cuando fundaron hace tres años AdmitSee, una firma de San Francisco que ayuda a los estudiantes a matricularse en universidades.

Pero a medida que pasó el tiempo comenzaron a surgir diferencias en torno a la estrategia a largo plazo y a la forma en que había que manejar la compañía.

“No estábamos a los gritos, pero no nos comunicábamos de una forma eficiente”, relata Shyu.

Los desacuerdos comenzaron a afectar al personal. “Les costaba seguirle los pasos a dos fundadores, que tenían visiones diferentes”, señala Shyu.

La mujer empezó a trabajar con un coach para ejecutivos y a los pocos meses convenció a su socia de que fuese a las sesiones. “Las dos queríamos resolver esto”, señaló.

El coach las hizo sostener discusiones sin rencores y durante las sesiones las socias se decían cosas como “te veo haciendo esto y me afecta emocionalmente; lo que me gustaría ver es esto”, relata Shyu.

En la oficina, sin embargo, los problemas reaparecían. Hasta que llegaron a la conclusión de que no tenían arreglo y disolvieron la sociedad. Dicen que, de todos modos, sienten que la terapia las ayudó.

DOS SOCIOS QUE QUIEREN SER EL QUE MANDA

Andrew Legrand y su socio en un estudio de abogados decidieron buscar ayuda para limara tensiones en su relación.

“Cada vez que nos reuníamos, nada funcionaba”, dice Legrand, dueño del bufete Spera Law Group de Nueva Orleáns.

Los abogados se reunieron con un mediador que también era psicólogo y quien les dio un programa para ayudarlos a entenderse mejor, a comprender sus estilos, sus visiones y sus valores. También debían evaluar sus papeles y sus responsabilidades.

Se dieron cuenta que los dos querían ser el que manda y que eso no funcionaba.

“En realidad, no teníamos problemas. Solo que los dos queríamos algo que se ajustase a nuestras personalidades y eso no puede ser”, dijo Legrand.

Los abogados disolvieron la empresa y ahora tienen poco contacto, indicó Legrand.

Agregó que, en el futuro, se va “a asegurar de que tenemos la misma visión en cuanto al estilo y los valores” de la firma.

NEGOCIO DE FAMILIA

Cuando los propietarios de un negocio son familiares tienen que aprender a relacionarse de otra forma más profesional y a incorporar a las nuevas generaciones. La familia Dager, dueña de la heladería Velvet Ice Cream de Utica, Ohio, consultó a un coach cuando la cuarta generación se aprestaba a hacerse cargo de la empresa.

Necesitaban ayuda para decidir qué participación tendría cada familiar en la firma y cuáles serían sus responsabilidades, según la presidenta de la compañía Luconda Dager. Ella y su hermana Joanne dirigen la operación ahora. Su padre Joe es el presidente.

El coach “nos dio otra perspectiva de afuera y nos hizo hablar de cosas de las que generalmente no hablamos”, comentó Luconda Dager. Cuando no encontraban respuestas a un problema, las ayudó el que hubiese una tercera persona que las orientase y las hiciese dejar de lado sus sentimientos al tomar decisiones.

Diez años después de la primera consulta, las Dager siguen viendo al coach unas pocas veces al año. El coach les recuerda que, además de manejar el negocio, tienen que disfrutar de la familia.

“Nos dijo, ‘asegúrense de que se preguntan cómo les fue en el fin de semana y de que siguen siendo hermanas”, dice Dager.